一种精神 | 冷雨飞竹 » 探索发现

1.练习脑子急转弯，尝试解决难题
2.培养双手并用。尝试用你的非优势手刷牙，梳头，用鼠标双手一起写字使用刀叉的方式调换下。
3.接受歧义现象。学会接受和喜欢悖论和错觉。
4.学习思维导图
5.尝试关闭一个或者更多感觉通道。蒙着眼睛吃饭，塞上耳朵穿衣，闭着眼睛淋浴。
6.尝试比较测试。学会怎么品酒，品尝巧克力，啤酒，奶酪甚至其它所有可以吃的东西。
7.在看似毫不相干的主题之间寻找相同之处。
8.学习用不同布局的键盘，如Colemak和Dvorak，你将头脑一新。
9.发现常见物品的新奇用处。钉子有多少种不同的用处？10种？100种？
10.推翻你的假设。
11.学习创造力技术。
12.跳出第一个”正确”的答案。
13.幻想改变现实。问些诸如”如果…会怎样”此类的问题。
14.SCAMPER！
15.倒置你的图片和桌面壁纸。
16.发展你的批判性思维。学会辨别常见的错误。
17.学习逻辑。解决逻辑难题。
18.熟悉科学方法。
19.画画，乱涂乱画也无所谓，又不要成为一个画家。
20.凡事往积极一面思考。
21.尝试下艺术创作，如雕刻，绘画，音乐演奏，或者其它艺术形式。
!22.学习杂耍特技。
23.摄入健脑食品。
24.保持微饿状态。
25.锻炼很重要！
26.正襟危坐。
27.多喝水。
28.深呼吸。
29.哈哈大笑！
30.活跃点儿，爱好广泛点儿。
31.睡眠好。
32.小睡。
33.听音乐。
34.摆脱拖延。
35.多动手脑，少用科技。
36.多看些像本文之类的提高脑力的文章。
37.勤换衣服，赤脚行走。
38.掌控自我对话方法。
39.简单化生活。
40.下象棋或者其它棋盘游戏。尝试在线玩（尤其是尝试用电子邮件玩游戏）
41.玩益智游戏。数独，填字游戏等等。
42.孩子气些！
43.玩视频游戏。
44.幽默些！创作笑话也不错喔～
45.写下你的100清单。
46.每天给自己设定思维计划。
47.捕获和收集每一个想法。
48.孕育想法。让想法渐渐渗透，隔段时间回顾下。
49.使用主题观察法。尝试每天用红色标注主题，发现特殊牌子或型号的汽车。
50.写日志。
51.学习外语。
52.在不同参观吃饭，尤其像清真馆之类的民族餐馆。
53.学习计算机编程技术。
54.倒拼长单词。看口形：!gnignellahC
55.改变你的环境。改变下物品或家具的位置，或者干脆换个地方。
56.创作！写一个故事，一首诗，写博客。
57.学习肢体语言。
58.学习演奏乐器。
59.参观博物馆。
!60.学习大脑如何运作的原理。
61.练习速读。
62.找到自己的学习风格。
63.丢掉有形日历！
64.尝试凭感觉估计时间。
65.”蒙”吧！亚马逊热带雨林里的叶子跟大脑里的神经元连接，哪个更多？答案
66.跟数学交朋友。BS数学盲！
!67.记忆的容量不够的话，来建造一个记忆宫殿！
68.还不够？用心理语言把它们钩起来。
69.ML
!70.记人名。
71.冥想。让大脑培养专注和空空如也的品质。
72.观看不同体裁风格的电影。
73.关掉电视。
74.改善你的专注力。
75.接触自然。
76.尝试心算。
77.适度的生活节奏。
78.改变下某些活动的速度，尝试用超高速或者超低速进行（呵呵，听录音的时候两倍快放！）。
79.每次只做一件事。
80.当心认知偏见。
81.换位思考问题。别人会这么想、怎么解决你的问题？一个傻瓜怎么解决它？
!82.独处沉思。
83.放松消遣。
84.终生学习。
85.尝试不同的生活方式。
86.收藏天才的作品。（达芬奇是个不错的选择喔～）
87.有一个支持你的朋友圈。
88.竞争。
89.不要总跟志趣相同的人在一起，跟一些志趣迥异的人也多交往。
90.头脑风暴！
91.变换你的视角：短期长期切换，个人主义集体主义切换….
92.解题先找源头。
93.收集名言。
94.改变你获得信息的习惯的媒体方式。用纸质的代替电脑，用声音代替写作。
95.阅读经典作品。
96.培养阅读技能。高效阅读是一种技能，掌握它!
!97.给一本书做简介。
98.发展自我意识。
99.大声说出你的问题。
100.详细地描述一次经历。
!101.学习盲文。可以从上下电梯时学习楼层数字开始。
!102.买一件让你感到烦扰的艺术品，以发人深思的方式刺激你的感官。
!103.换种香水（这条是给女性的…..吧?）。
!104.试试通感。粉红色有多重？薰衣草香水是啥声？
!105.辩论！为一个观点辩护，行有余力可以尝试下另一个观点。
!106.用时间盒子管理。
107.花点时间发展大脑。
!108.拥有你自己的心理圣堂。
109.好奇乐死鼠！
110.挑战自我！
111.发展形象化技能。每天至少使用5次。
112.记下你的梦：放你身边一个笔记本，早上醒来首先把梦的内容记下来。
113.学会让梦清晰化。
114.保存感兴趣的词语，自己也可以发明属于你自己的词语。
115.发现隐喻。连接抽象和具体的概念。
116.压力管理。
117.随机获得信息并处理。以杂志中随机的一个单词作为主体创作。用StumbleUpon或者Wikipedia阅读随机的站点。
118.每天采用不同的路线和方式。改变你去上班、慢跑或回家的路线。
119.给你的电脑安装一个不同的操作系统。
120.提高你的词汇量

商业计划书的21条军规 [一个VC的自白之2]

飞竹 — Fri, 15 May 2009 01:23:08 +0000

创业者们，商业计划书是你们找VC的敲门砖。没有一块有分量的敲门砖，怕你们敲不开VC的大门。

这世界上永远是来要钱的人多，能给出去的钱少，僧多粥少，融资是有门槛的。如果没有一份有分量的商业计划书，你根本就进不了VC的门。而每一个VC的桌子上都有堆积如山的商业计划书，所以你的机会是有限的，你面临着巨大的挑战，关键是你要能够脱颖而出。

注意：别误解我的意思，打动VC，从来就不是一份商业计划书就可以做到的事，商业计划书只能帮你打开VC的门，进门以后的事情还多得很，还要靠你的继续努力。今天我们单讲一件事：如何写一份有分量的商业计划书去砸VC的大门。

不客气地说，相当一部分创业者过分自信，他们并不了解投资人的思维方式，以为VC都是些盲目来送银子的冤大头，只要去侃、去忽悠就能搞到钱来。不是嘛，每天我电脑的邮箱里收到的商业计划书当中，相当一部分不外乎以下三大类型：

A） 大排档类

估计是在网吧里花了一刻钟完成的，寒碜到了极点，白底黑字的PPT，总共不超过10页，除掉第一页标题和最后一页”Thank You！”以外，有7页是从网上拷贝和粘帖的关于”Web 5.0将改变我们大家的生存方式……iResearch预测到2050年，中国的Web5.0市场规模将达到5000个亿……我们将成为中国Web 5.0的最大的门户……“外加一页需花5000万元钱的消费清单。插入了商业计划书的附件之后，创业者在邮件里又补充了几句”之前没有写过商业计划书，在网上搜索了一下，说是商业计划书里面还要对公司目前的财务状况和人员构成做详细介绍，我们目前还处在筹划阶段，资金一到位，我们马上可以启动，是否下星期一上午我们可以和你面谈？”

兄弟姐妹们呀，不是我不喜欢简洁的风格、不是我不愿和你们见面，只是你不给我足够的有用信息，我没法判断这个项目是不是适合我们投资，要是每个创业者写个白条过来就要立刻见面，我的办公室大概也会挤成了劳动局的上访室了，从早到晚都接待不过来。

B） 八股文类

用某个律师或财务顾问挂在网上招揽客户的那类”商业计划书模板”，写上洋洋80-100页的文字……可以想象创业者们在发出邮件前的那副得意的样子：”这份商业计划书写得够认真了吧？我花这么多工夫，你不好意思不从口袋里摸钱出来了吧？”花了半天时间读完，我发现自己还是一头雾水，不知道商业计划的核心内容在哪里？

溪不在深，有鱼则清。一份商业计划书写得好坏不在文字的多或少，即使你把每一个章节都写得面面俱到，但是关键内容含糊其辞，恐怕到头来还是白忙乎。我相信有那么一部分创业者是报着侥幸心态来碰运气的，以为文字多、篇幅长、貌似态度认真就可以蒙混过关忽悠到VC的钱？

C） 精心包装的实心馒头类

还有些商业计划书是请了平面设计师精心设计排版的，粗看一眼会为之眼睛一亮，但是反复看了几遍，除了精美的PPT画面以外，还是找不到实质性的内容。就像肚子饿的时候有人端上一客热气腾腾的肉包子，吃了半天发现原来里面全是实心的，肉在哪里呀？！

我相信每个VC都是非常认真来对待每一个有潜力的项目的。极少会有一个VC在商业计划书阶段上当受骗，VC犯错误，多半是投资以后的风险管理，而不是投资前的分析和判断。VC的看家本领就是看商业计划书，你在讲述实实在在的商业机会还是在瞎编瞎扯，VC个个都是火眼金睛的。

还是一句话，商业计划书要把一个项目的要点讲清楚，不必在乎排版、美术设计和巧言花语，把正事交代清楚为重。

简单地说，VC在商业计划书里要看出三大要点及其证据：

1. 验明正身，你到底是谁（who）？

2. 你要做什么（what）？– 你的产品或服务到底有什么价值；

3. 怎么做（how）？– 你是不是有执行能力和成功的把握。

没人会要求你把商业计划书必须写得十全十美，但是字里行间，VC一眼就能看出你是否诚心诚意认认真真，是否功夫做尽、佐料加足。当然，你不是职业投资人，你可能会漏掉某些要点，有些你也许认为不重要的东西，对我可能很重要。只要VC对你的项目有兴趣，即使你的计划书里缺些什么，大部分的VC会来和你沟通、甚至设法帮助你。为了提高大家的工作效益，创业者们要理解和尊重VC的工作方式，努力写出一份十全十美的商业计划书，不要玩Tom and Jerry 的猫捉老鼠游戏。

有效的商业计划书要涵盖以下21个方面，分前面的”七项基本内容”，中间”七项必不可少的内容”，和最后”七项建议性的内容”，加在一起一共21条。为了方便记忆，暂且让我们戏称之为商业计划书的”21条军规”吧。

【七项基本内容】

———————————————————————————————————–

1） 项目简介（Executive Summary）

一页纸的”项目简介”商业计划书中最重要、也是最挑战你笔杆子工夫的内容。好比电视广告，它如果不能在15秒钟内引起观众的兴趣，观众就会按遥控器换频道。

虽然”项目简介”像是你的商业计划书的”迷你版”，但它并非要包含商业计划书的每一个方面。

用一句话来清晰地描述你的商业模式 – 即你的产品或服务；

用一句话来明确表述为什么你的创新及时解决了用户的问题，填补了市场的空缺；

用一句话（包括具体数字）来描述巨大的市场规模和潜在的远景；

用一句话来概括你的竞争优势；

用一句话来形容你和你的团队是一个”梦幻组合”；

用一句话（包括具体数字和时间）来概述你将如何在最短的时间内让投资人赚翻；

用一句话来陈述你希望融多少钱、主要用来干嘛。

2）产品/服务

产品和服务就是你的商业模式，换言之，你的公司将靠什么去赚钱的？

别说什么”我们要成为中国最大的什么什么……“也别说自己是”最好最好的什么什么……“

相信你准备创业，一定会对这项内容有特别的想法，胸有成竹地说出来吧，多讲些具体的细节，我洗耳恭听。

3）市场

市场可以从三个方面看：宏观的、微观的、以及具体你如何开发自己的市场。

宏观的：你所能得到的宏观市场数据大概是诸如从iReaserch网站上下载的免费报告，这一类的信息适可而止，VC们大多数对之都一清二楚。重要的是与你的产品直接相关的市场数据，即你的微观市场、你力所能及的市场，这些数据越详细越好。即使你没有这些数据VC自己都会去找的，你有”服务意识”的话，不如先把VC要做的工作都先给做了，这样你拿到钱的时间也可能会提前。

然后，你要说明你如何来行之有效地做市场，别斗胆说你需要1000万去做媒体广告建立企业品牌……初创的公司是没钱玩那些奢侈游戏的；你不如说”我们已经和联想达成意向，通过他们的渠道进行捆绑在全国推广……“

4） 竞争对手

我不相信有哪家公司没有任何竞争对手。

比如说，你研发了一种全新的节能空调，VC都会去行业老大那里打听，比如看看海尔是不是有同类的产品，或者问问海尔为什么自己不研发这类产品，再让海尔谈谈对这类产品的看法和观点……

要是竞争对手也是创业公司，别怕，你应该比他们做得更好，只要你的产品比竞争对手的更先进，我们会支持你，到时候也许我们把对手给收购了，这不就解决了竞争的问题吗？

5）团队

对于清华、交大等名牌学校的毕业生自然这是一个千载难逢的亮相机会，海龟们也不例外，即使在西半球的某个偏僻小镇上的学校里只泡上了几天，照样也可以在自己脸上贴金。每个人的工作经历也都是重要的内容哦，要是你在大公司比如Google、微软工作过，人们就有可能想象你的水平和谢尔盖、比尔盖茨也不相上下。悲哀的现实是，我们总是根据每个人身上的标签来判断一个人的能力。不过，常常最能引起我注意力的倒是那些以优异成绩考入顶级名牌大学，然后留级、逃学、退学、缀学的人，就像比尔盖茨和乔布斯这类人，他们的歪脑子里常常会有奇特的名堂。

如果你既没有进过名牌的大学，也没有在著名大公司里工作过，千万不要有失落感。你最好不要含糊其辞说”我经验丰富、曾在某某公司工作……“你可以具体挖掘一下你的真实才能，你是学习什么专业的，曾在公司里担任什么职务，做过些什么项目……团队是VC投资的对象，也是VC重点关注的内容，记得除了包装你自己以外，别忘了把你的团队成员也作详细。

6） 里程碑

创建公司就像盖一座高楼，什么时候地基落成、什么时候封顶、什么时候交钥匙都是工程中的关键节点。

对于早期的创业公司来说，我最关心的是什么时候公司的产品能够顺利通过各种测试推向市场？什么时候公司账上开始有收入进来？什么时候公司达到盈亏持平？

当然，持平并不是我的最终目的，公司收支打平了，我就有信心给你更多的钱去扩大规模、去进一步发展。创业者们应该明白，无论你创立什么样的公司，账面收支持平越早越好。一个公司开始有收入了，说明公司的产品有市场价值；一个公司盈亏持平，说明它是有盈利潜力的；只有具有盈利能力的公司，才是正真有价值的公司，因而才会有更多的VC会青睐你，给你送来更多的钱。

仔细想好你将迈出的每一个重要的脚步，确定你的公司在走向成功和辉煌道路上的每一个重要的时间节点。

7） 财务计划

财务预测是商业计划书中最重要的部分之一。但是在早期的创业企业中，这是最最最被忽视的方面！早期创业的财务计划是一个可以讲它三天三夜的主题，让我改天再专门单独自白一下吧。这里只是先做一些要点提示：

除了在PPT中有大概的财务计划介绍外，通常VC对有兴趣的项目一定会要求详细的Excel文件。记住：至少做3年的财务计划，最好做5年，把重点放在第一年。写清楚三张表：

– 假设（Assumptions）

– 收入预测表（Income Statement）

– 现金流表（Cash Flow）

【七项必不可少的内容】

———————————————————————————————————–

上面七项内容其实你给客户看的公司介绍也差不多是这么写的。但是商业计划书是写给你的投资人看的，不是给客户看的那种公司简介，读者不同，内容、定位、写法、要求都不一样。以下七项内容都是投资人特别关心和敏感的。

8） 股权结构

你要拖我进来当股东，还不想让我知道我将来可能要和哪些人朝夕相处一起共事、甚至一起同床异梦？我迟早一定要问你这问题，你何必不一开始就托盘而出呢？

9） 公司的组织构架

这个问题有两层含义：

（a）公司注册在哪里？注册在海外还是国内？有哪些分公司、子公司、关联公司？投资人的钱从哪里注入？公司的架构关系到股东利益是如何体现的，你最好画一张图表来表达清楚。

（b）你的公司是如何运转的，你有那些部门？你的COO，销售副总、技术总监们是否分工明确，各就各位？还是你既是董事长、又兼任CEO、CFO、系统构架师、人事总监……集大权于一身的封建领主？你最好也能提供出一张详细的图表来。

10） 目前公司的投资额

你有这么宏大的愿景，那么你在你的创业企业里投入了多少自己的钞票呢？如果自己你一分钱都没有投入，VC们通常会非常怀疑你自己对这个创业项目的信心和创业态度。

不要怕丢脸，如果你告诉我你自己投入了仅有的几块钱积蓄但是已经把事业做得像模像样，我绝对不会嫌你寒碜，而是会把你当成英雄。我会放心的把大把大把的钱交给你去打理，同时也会再三关照你，把我的钱当作你自己的钱那样去花，千万不要把它拿去点火烧。

11） 合约和订单

是驴子还是马，你最好有什么合同、意向书、或者订单之类的让我看看。

12） 收入模式- 清晰的、可信的、明确的、精准的、看得见摸得着的收入模式（！）

对于一个创业公司来说，没有任何东西可以比收入更加重要了。

千万、千万不要对我说，你是一个可以赚大钱的人，不在乎赚那么几个小钱。我和你恰恰相反，我从来不计较明年我是否还能不能吃到红烧肉，我只关心今晚睡觉前我能不能有一小口米饭吃。我不在乎你未来能不能成为一个亿万富翁，你肯定会，我最关心的是你什么时候赚进你的第一块钱。

你也许知道，我是一个死亡谷里的蹦极者，你赚到的第一块钱对我来说有多么的重要，因为它可以买到你和我的救命稻草！！！老老实实地告诉我，你的第一块钱是怎么来的、从什么地方来、什么时候来？

13） 估值

这也是一个创业者和投资人不可回避的问题。想好了你需要多少钱？准备出让多少股份？不管你的心理价位是多少，你应该明确提出你的要价，不妨让它作为一个谈判的起点吧。

14） 资金用途

即使你有详细的财务预测，建议你在商业计划书里有一张清晰的列表，把主要的资金用途罗列出来。

【七项建议性的内容】

———————————————————————————————————–

15） 写商业计划书到底是用Word的形式好还是PPT好？

回答是：没有差别。

16） 商业计划书最好写多少页？写多少字？

字数没限制，核心要点说明白就好，不必多写。页数嘛，14页足够可以写出一份出色的商业计划书，外加一页封面，一页封底（联系方法），共十六页。总之，以上从1）到14）的内容都要包含进去，一条也不能少！

17） 怎样才能找到VC，需不需要有人引荐？

自己找VC和有人引荐的效果差别，至多是如果是熟人介绍的商业计划书，VC可能会找时间快点儿读而已，但对于是否会投资这个项目与否的决定，引荐人起不到任何作用。

VC是一个非常小的圈子，你在网上搜索一下，几分钟内就可以找到全世界所有VC的名单。建议你千万不要将商业计划书用群发的形式发给所有人。你最好稍微花些时间做点回家作业：到这些VC的网站上去看一下他们各自的投资方向和领域，对症下药。如果你做的是生物医药项目，把你的商业计划书发给只投TMT的VC，那只会是有去无回。归根到底，找VC融钱就是在私募市场上兜售自己公司的股份，就像卖任何一件产品一样，要找对自己的可能买主，做精准营销。不过做好思想准备，出售创业公司股份和卖脑白金不一样，只有很小一个圈子里的很少一部分人会对你的项目有兴趣，你千万别做梦VC会争先恐后踩断你家门槛。

18） 我可以让财务顾问帮我写商业计划书吗？

商业计划书是核心创业团队的任务，是CEO们的War Plan（作战计划），我从来没听说过巴顿将军出征身旁离不开财务顾问。通常财务顾问对你的行业并不熟悉，也没有运营的经验，他们只能对你在财务方面的问题做一些解答和帮助，比如在做财务计划时，如果你对此活不太熟悉的话，可以找一个财务顾问咨询一下，但是万万不可将商业计划、财务计划，甚至融资这件大事统统承包给了财务顾问。VC面对的是你，投资的也是你，如果你没有清晰的业务思路、完整的财务预测，说不清财务数字和你业务发展之间的有机关系，你搞到VC钱的可能性极小。

建议你即使用了财务顾问，也要把他们安排在你的幕后，你自己出面和VC演示与谈判，不要带着你的财务顾问让他（她）到处为你张罗，成为你和VC之间的一堵挡风墙。

19） 我是否要带律师去见VC？

否。律师的工作要在你收到”Termsheet“以后才有必要。

20） 我把商业机密发给VC，他们会偷走我的Idea吗？

不入虎穴，焉得虎子。怎么连这么一点冒险精神都没有？

有些创业者会要求VC签保密协议之后才发出商业计划书，我不知道这是一件明智的策略与否，至少这样做你会过滤掉一大堆VC，其中不乏是正在寻找你的VC。

不客气的VC你如果一提出这样的要求，人家便就此挂断，省掉了下面那些婆婆妈妈的琐事。客气的VC会要求你签他们的标准保密协议版本，而不是你律师为你起草的那一份。有些VC甚至明文规定不签任何保密协议。

有意思的是，我每天收到大量商业计划书–并不是我要求他们发过来的而是他们主动发给我的，封面上密密麻麻的已经注明了严格的”保密协议”，意思是我只要收到、看到这里面的内容，出了问题我就得负责。幸亏我是个好人，从不偷东西。要是你错发到一个贼的信箱里，那岂不是把一个百宝箱派人送去了一个贼的面前，同时留给那个贼一张条子说：”你不要偷啊”。

我敢说，绝大部分VC都是品行端正的正派专业人士。为什么VC不愿意签所谓的”保密协议”，原因很简单：这个VC桌子上有5份太阳能的项目计划书，如果和A签了保密协议，结果投资了B的项目，A到时候会不会把这VC送上法庭给告了？

21） 怎样才能知道VC对我的项目是否有兴趣？

问得好！教你一个小诀窍。你准备三个钓VC的诱饵：一. 一页纸的项目简介；二. 十六页的商业计划书；三. 完整的财务预测计划。

垂钓步骤：

（A）根据你回家作业中找到的对口VC名单，写一封简短的邮件，包括一、两句甜言蜜语，附上你的”项目简介”发出去；

（B）如果VC马上有回信，问你有没有更加详细的商业计划书，你应该兴奋地立刻把十六页的那份商业计划书发出去；

（C）在你发出商业计划书之后，VC又主动和你联系，问你有没有详细的财务计划，你应该兴奋地立刻把详细的财务计划发出去，并独自一人去哈根达斯买一杯最好吃的冰淇淋自我暗地里庆祝一下，瞧，你商业计划书所花的工夫见效了！你应该开始做好准备，很可能这VC过几天就会来主动邀请你去他（她）办公室面谈。

（D）如果在两个星期以内VC对你的”项目简介”没反应，你可以再次发邮件，包括一、两句甜言蜜语，并主动附上你的”商业计划书”；

（E）如果该VC有正面回复，请把（C）的动作重复一遍。如果在两个星期内该VC对你的商业计划书没反应，你不妨主动再发一邮件询问一下他（她）对你的商业计划书的反馈。如果还是没有反应，你不必再浪费诱饵了，这池子里没鱼。

任正非讲话：让听得见炮声的人来决策

飞竹 — Thu, 19 Mar 2009 08:16:55 +0000

华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的”铁三角”作战单元。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。

我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。

北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的”铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是”推”的机制，现在我们要将其逐步转换到”拉”的机制上去，或者说，是”推”、”拉”结合、以”拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，”深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。”财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现。

(2009年1月摘自华为任正非总裁在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话)

大厨师炒菜

飞竹 — Tue, 17 Mar 2009 05:52:38 +0000

郎咸平写的一段话，很有味道

中国企业还在大厨师炒菜阶段

你不太喜欢看事物的灵魂、事物的本质、事物的基础，表面上看起来他不要电脑部门了，表面上看起他最大的业务是IT服务。我想告诉各位，IBM的战略非常清楚他就是要回归行业本质。软件分成三种，一个是基础，一个是中间件，一个下是游软件，SAP、用友软件属于下游软件，甲骨文、IBM是中游，IBM比甲骨文做的还要好，最上游是系统。你知道IBM为什么要把电脑卖掉吗？因为他集中所有的精力去做中间件，而中间件的行业本质就是囊括所有的中间件一个都不能缺，囊括所有的中间件的管道会使得下游的用户必定经过中游，这才是IBM全心全力打造软件中间件的行业本质。这个心态我们过去有吗？再看看华为，你认为他还是设备制造商吗？华为今天已经不是一个简单的设备制造商，他已经进入一个大流通领域，包括产品设计，订单处理、仓储运输、原料采购等等，也就是产业链环节，这个环节是谁帮你设计的呢？是IBM，这才是厉害的地方。IBM是5分，华为是2点7分。这方面比不上IBM，但是他已经算一个比较好的企业，我相信他是少数几个能看清目前情况但是还是做的不够完美的企业。

送给大家一句话，我们整个中华文化缺乏一个工序流程的概念，也就是说我们中华文化对于企业家而言还在大厨师炒菜的阶段，当你一旦夸奖一个企业家做事厉害的时候，你就已经是大厨师的概念了。可大厨师必然的缺点就是这个大厨师一走就什么都带走了，我们要一套工序流程制度留下大厨师的手艺，而这一点是我们最差的。举个例子，我们把大厨师炒菜的水平分成二十道工序，第一个人切葱花，第二个切肉丝。。。。。。第十八个人倒三勺酱油，第十九个人把火开到六百度，第二十个人炒三下，如果不好吃，重新进行调整。经过无数次的调整之后总有一套工序是能炒出和大厨师做的一样好吃的菜，这一套的积累就是今天企业成功的必然关键。但是我们中国文化的水平还停留在大厨师的水平，甚至我们会过分夸大企业家的能力，你要知道，一个企业家把企业做的如此之好的时候，当你把目标都放在大企业家身上的时候，你要注意了，这个人不是现代意义上的企业家，因为他受中华文化传统的束缚，他还是大厨师的水平，但是永远不知道要把他炒菜的技术用二十道工序流程分解下来，而且是科学的、积累式的、数据式的。我们今天引进汽车制造商，引进他的技术，引进他的仿真及模拟模型，请问，他的整套工序流程你积累了吗？浮躁使得你想迅速做大，总想找捷径，比如收购兼并，比如联想在2004年做的手机、互联网及IT服务，没有的我讲的行业本质，所以你买了IBM的电脑部门本身就是一种浮躁的表现，而你不理解IBM的成功是把握了行业本质。要成为现代企业，真正要在国际市场上一争长短，走到华为那一步就很不容易了，因为华为已经做到了工序流程，但是他的评分只有2点7分。可悲的是，我们99%的企业还没有弄清楚华为内部的工序流程的积累。

我目前的公司处在的位置看来是屁也不是，目标长远啊。

一种精神 | 冷雨飞竹 » 探索发现

不得不转 不得不转 google translate遭调戏！

归途列车 Last Train Home 预告片

共享一本书：大江大海一九四九

三打白骨精后唐僧为什么要狠狠的罚孙悟空

长胖秘方——酒酿鸡蛋加冰糖

Windows 7 竟然还有“上帝模式”

120种方法

商业计划书的21条军规 [一个VC的自白 之2]

任正非讲话：让听得见炮声的人来决策

大厨师炒菜

不得不转不得不转 google translate遭调戏！

商业计划书的21条军规 [一个VC的自白之2]